Нюансы роста или системные просчеты управления?

Аналитическая записка по результатам проведенного исследования управленческой ситуации, угроз и возможностей для группы торговых компаний на рынке B2B в Украине. Задачи исследования.

- сформировать представление о существующей организационной структуре группы K (далее – Компания), познакомиться со штатными расстановками и формальными заданиями;

- провести интервью с сотрудниками, принимающими решения - с целью оформления представлений о состоянии и готовности системы управления компании к изменениям;

- провести анализ управленческой ситуации внутри структуры Компании с целью выявления слабых и сильных сторон;

- выявить и в ограниченный срок оформить видение и предложения по организационному совершенствованию.

Дополнительные задачи, сформулированные самостоятельно на основании полученной информации от сотрудников в ходе исследования:

- составить представление о способности подразделений Компании принимать согласованные решения в режимах неопределенности, рыночной конъюнктуры и ограниченности времени, в том числе авральные;

- сформулировать предложения по использованию единой модели в управлении функциями экономического расчета, административного принуждения, стимулирования, мотивационного и коммуникативного развития.

Кроме интервью, совместно с сотрудниками была проанализирована информация об истории и деятельности группы K. Сделаны некоторые выводы, касающиеся общего состояния бизнеса, а также качества коммуникаций и перспектив развития Компании в текущей экономической ситуации.

В индивидуальных интервью, проведенных с 12.12 по 21.12.2016 г. с руководителями и сотрудниками подразделений Компании, приняли участие 22 человека в трех офисах в разных городах.

Использовался метод открытого интервью. Кроме объективных фактов (анкетных, биографических, профессиональных данных), фиксировались мнения респондентов по ключевым задачам в Компании – касающихся основной тематики нашего исследования.

Для отбора значимой информации в ходе работы применялся метод максимального корреляционного пути. Каждый из опрошенных своими предпочтениями выводил исследователя на тот круг задач или на тот субъектно населенный объект, который был для него наиболее важен. После чего центральным объектом исследования становился этот предпочитаемый элемент - и так далее, до получения значительного (не менее 75%) коэффициента повторяемости полученной информации.

ВЫВОДЫ коротко

У группы K в самом скором времени присутствует значительная угроза столкнуться с перечнем проблем кризисного смысла:

- острая нехватка оборотных средств не только для расширения, но и для поддержания продаж на достигнутом уровне;

- падения объема продаж и ухудшение отношений с клиентами из-за потери конкурентных преимуществ – скорости поставок, комплектности, ассортимента и пр.;

- резкого увеличения себестоимости продаж и неоправданных затрат на обеспечение деятельности;

- возникновение проблем управляемости подразделениями и ключевым персоналом (ключевыми сотрудниками) при постоянной потребности в новых сотрудниках; сбои и конфликты в работе подразделений, -

что в целом приведет к потере или остановке темпа развития и переходу в состояние «стагнации» и утрате рентабельности проекта в целом. Базовые критические причины - ограничения в деятельности, определяющие проявление и нарастание описанной угрозы: Причина A. Применяемый способ управления носит все признаки «ручного», который допустим и эффективен в текущей операционной деятельности, но мало эффективен на высших, на стратегических уровнях - там где большие риски.

А.1. Потеря стратегического потенциала - чрезмерная концентрация авторитарности у руководителя «съедает» его продуктивное время, силы и способность видеть и развивать эффективность.

А.2. Широко применяемое в Компании наставничество («делай как я!») и согласованные схемы функций работают уже на пределе эффективности. Такой подход делегирует деятельность, но не делегирует полномочия. (Особенно справедливо для системы «снабжение-склад-логистика»). При грядущем увеличении объема операций это примитивирует отношения руководитель–сотрудник, что спровоцирует либо потребность в дополнительном контроле от руководителя, либо найм нового сотрудника(«смотрящего»), либо к одному и второму одновременно. Ключевой негативный результат – эррозия (неопределенность) ответственности.

А.3. Необходимость применения разных подходов к задачам управления на разных уровнях не осознается, или игнорируется. Сотрудники Компании предпочитают не брать ответственность на себя и не участвовать(или минимизировать свое участие) в исполнении решений, принятых не прозрачным для них путем. Эти явления усиливают недоверие руководства к способности выполнения работ сотрудниками. Присутствует явная «функциональная недостаточность» для взаимодействия и, как следствие, – потребность в новых ключевых сотрудниках.

А.4. Примитивные отношения с сотрудниками ограничивают ресурсы и возможности компании. Задачи повышения эффективности сняты с повестки дня сотрудников.

Причина B. В Компании отсутствует функция по формированию и расчету ожидаемых результатов, их планированию и оперативной корректировки в текущем режиме(функция финансового директора).

Если в собственно предметной деятельности Компании отсутствие такой функции компенсируется значительным опытом и авторитетом руководителя, то в управлении финансами, рисками компетентности и внимания явно не достаточно. Предварительный расчет, моделирование решений и использование подхода «разумного компромисса» не применяются. Задачи из общей и частных стратегий мало проработаны и используются в режиме «ситуационного подхода», для которого характерны низкий горизонт планирования и слабые возможности противостояния системным рискам. Вероятность ошибок в стратегических решениях и последующих потерь крайне высока.

Данный факт свидетельствует как о проблеме, так и о скрытых возможностях для повышения эффективности деятельности Компании. «Включение» функции финансового директора, планирования деятельности и организационного развития, внедрение процессного подхода, бюджетирования, расчета финансовых моделей критически необходимы.

Причина C. Руководители и ключевые сотрудники имеют различные с руководством сценарии развития. Цели групповой и личной деятельности не согласованы. Прогрессирует неуправляемость и «капсулирование».

Внутренний кризис оформился и стремительно развивается в «недрах» Компании. На его сдерживание (игнорирование) требуется все возрастающее количество ресурсов. Неучастие ключевых сотрудников в управлении Компанией провоцирует усиление системной безответственности и определяет навязывание Компании структурных решений, не выгодных для нее по затратам или плану выполнения (такое явление отличается еще и безнаказанностью).

Зафиксирован бурный неконтролируемый процесс формирования корпоративных кланов.

Процесс развития по сути является инновационным, а значит системно противоречивым. Любые программы развития и изменений встречают и будут встречать мощное противодействие сторон, по-разному заинтересованных «за» и «против». Велика угроза клановой конфронтации, в которой, как известно, «все правы». Неуправляемость разрушает систему.

Есть возможность задать «правильное» формирование кланов по функциональным задачам и получить в результате продуктивный управленческий конфликт. Управляя ним в будущем может позволить поддерживать дополнительную энергию для развития бизнеса Компании. Причина D. Решения по затратам, обеспечивающим текущее функционирование и финансирующим стратегические изменения и мероприятия в Компании, принимаются в одинаковом режиме. Велика вероятность ситуаций «недофинансирования» инновационных процессов в угоду общего режима экономии.

Управление текущими операционными затратами в Компании, на сколько это можно судить из проведенных интервью, осуществляется в достаточной мере ситуационно. Оперирование понятиями о причинах возникновения затрат, их последовательностью и структурой, анализ взаимозависимостей с привязкой к особенностям осуществляется без достаточной степени понимания и глубины.

Критически необходимо разделить подходы в управлении затратами. Актуально введение понятий «внутренний проект» - с планированием организационных шагов и контролем финансирования.

Описанные критические причины - являются взаимозависимыми и усиливающими друг друга. Они оказывают деструктивное и разрушительное воздействие на способность организации решать сложные («многоходовые») задачи эффективно. Предложение. Очевидно, что наиболее продуктивным способом нивелирования и исправления описанных выше причин будет изменение имеющейся ситуации всей сразу, единовременно. В этом, описанном, случае поэтапность успехов не обеспечивает. Поэтапность (постепенность) приведет в результате к росту времени и затрат на изменения, а также к потере «энергии хода» и набранных темпов.

В связи с этим Исполнитель предлагает в самое ближайшее время – январе или феврале провести системное имитационно-игровое моделирование развития функционала и сюжетов перехода Компании из режима ручного управления в режим системного управления без потери набранного темпа расширения деятельности.

В техническое задание по проведению имитационно-игрового моделирования, по мнению Исполнителя, следует включить:

- моделирование и гармонизацию отношений между внутренними оргструктурами, обеспечивающими деятельность разных каналов продаж;

- программирование эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений во внутрисистемных контактах, преодоление феномена клановости или «группового эгоизма»;

- отработка и развитие координации между этими двумя проблемными блоками (соорганизация комплекса «производство-снабжение-склад-логистика» и «продажи» по разным каналам и на разных территориях);

- внедрение функционала финансового директора, бюджетирования и контроллинга. Определение «сквозного» функционала;

- на модели меняющихся отношений «Киев - регионы» отработать желаемый образ взаимодействия и координации деятельности центрального элемента системы с главным складом и региональными офисами.

__.12.2016

#аудит #конфликт #система #структура

Избранные посты
Недавние посты
Архив
Поиск по тегам
Тегов пока нет.
Мы в соцсетях
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square